Er is al veel over geschreven. Boeken vol. Maar weinigen nemen er de tijd voor om het te lezen. En als zij het hebben gelezen, weten zij aan het einde van het boek niet meer wat er voorin stond. Een roman lees je voor jouw plezier. Een vaktechnisch boek is meer een studie. Een samenvatting van de belangrijkste zaken zouden dan in een resumé moeten worden opgenomen. Is het snel nog even door te nemen.
Maar wat houdt dienend leiderschap in? Je dienstbaar opstellen, maar dat doe je toch al? Het woord dienend moet worden gezien als een paraplubegrip. Het houdt meer in. Het is ook niet eenzijdig. Dienstbaarheid voor de manager gaat twee kanten uit. Naar de medewerkers en naar de leiding. De vraag is nu hoe dat moet worden vormgegeven.
Bedrijfsdoeleinden
Voor alle betrokkenen in een bedrijf moet het duidelijk zijn wat de bedrijfsdoeleinden zijn. Pas dan krijgen die bedrijfsdoeleinden een toegevoegde waarde voor hen. Het dienend leiderschap kan vanuit deze basis de juiste kracht zijn. Dat wordt vertolkt in de medewerkers richting geven in de gewenste bedrijfsdoelstellingen, hun werkomstandigheden optimaliseren en dat met behulp van beschikbare middelen.
Analyseren
Rustig achter jouw bureau zitten en wachten wat er zoal gebeurt, kan niet meer. Als leidinggevende wordt er een actieve rol van je verwacht. Eén daarvan is dat je nadenkt over processen en procedures. Al naar gelang het bedrijf zijn er vele vragen die je jezelf kunt stellen. Enkele voorbeelden zijn.
Zijn de medewerkers nog gemotiveerd?
Moeten de medewerkers worden bijgeschoold?
Verlopen alle leveringen nog op tijd?
Zijn er meer of minder klachten?
Worden klachten correct afgehandeld?
Zijn de bedrijfsdoelstellingen nog actueel?
Zijn de contacten met de toeleveranciers nog op peil?
Enz.
Leg zoveel mogelijk van dit soort vragen voor jezelf vast en ga er periodiek mee aan de slag. Analyse dient alle betrokkenen en facetten van het bedrijf.
Prestaties leveren
Als leidinggevende ben je verantwoordelijk voor de geleverde prestaties van jouw medewerkers. Aan jou de taak om hen optimaal te laten presteren. Niet maximaal, want dat houdt niemand vol. Zoek in overleg met de medewerkers naar de juiste balans in de prestaties ten opzichte van de bedrijfsdoelstellingen. Jouw dienende rol is het bespreekbaar maken in een overleg en er uiteindelijk samen uitkomen. Pas dan worden de nieuwe doelstellingen in prestaties door alle medewerkers gedragen. De medewerkers zullen zich daar dan aan conformeren.
Inspireren
Inspireren doe je niet door eenzijdig vragen te stellen of eenzijdig normen op te leggen. Inspireren is een wisselwerking tussen jou als leidinggevende en de medewerkers. Medewerkers kunnen activiteiten ontplooien, die niet stroken met de bedrijfsdoeleinden. Dan is het interessant te weten waarom die activiteiten worden uitgevoerd. Dan kan het zijn, dat er een idee in die activiteiten zit, maar ook kan het zijn, dat het als uitgangspunt neemt en tracht er een andere visie op los te laten, die wel gelinkt is aan die activiteiten, maar gericht zijn op de bedrijfsdoelstellingen. Met een goede onderbouwing en het ondersteunen kun je de medewerkers inspireren.
Talenten
Je neemt iemand aan, omdat die één of meer talenten heeft. Die talenten wil je optimaal benutten. Maar die medewerker kan op andere punten minder talent hebben, terwijl dat wel bij de functie behoort. Nu kun je aandacht schenken aan die minder goede talenten en trachten dat te verbeteren. Dat werkt naar de medewerker zelf niet echt positief. Beter is om aandacht te schenken aan de goede talenten die een bijdrage leveren aan het geheel. En misschien zijn die goede talenten nog wel ver uit te bouwen. Als dienend leidinggevende dien je het grote geheel te zien van de medewerker. Per saldo moet het positief zijn. Jij bent dan de leidinggevende die de medewerker verder moet ondersteunen.
Faciliteren
Je kunt pas faciliteren als je weet wat jouw medewerkers nodig hebben om optimaal te presteren. En dat kan per medewerker verschillend zijn. Faciliteren van de medewerkers heeft dus een brede basis en vergt inspanningen van de leidinggevende. Enkele voorbeelden zijn.
Hoe ondersteun ik de medewerker voor het behalen van de prestatie?
Kan de medewerker voldoende zelfstandig besluiten nemen?
Voelt de medewerker zich verantwoordelijk?
Heeft de medewerker voldoende tijd om de prestaties te leveren?
Enz.
Dergelijke vragen vormen de insteek voor dienend leiderschap.
Teamspirit
Je hebt eigen belang en bedrijfsbelang. Maar bedrijfsbelang gaat boven het eigen belang. Daar moet immers iedereen van eten. Natuurlijk moet je als dienende leidinggevende ook empathie hebben voor het individu. En als die even iets minder presteert, zouden de collega’s dat kunnen opvangen. Je moet als leidinggevende trachten die medewerker weer op het juiste pad te krijgen, maar als dat niet lukt, dan moet daar afscheid van worden genomen. Het team mag nooit lijden onder een individu. Dat gaat ten koste van de spirit, sfeer en prestaties.
Bescherming
Medewerkers willen met hun vak bezig zijn. Alle andere invloeden zoals vergaderingen, regels, procedures enz. zijn afleidend van hun werkzaamheden en hebben invloed op hun prestaties. Zorg ervoor, dat als elementen uit die factoren van belang zijn, dat je dat op een andere wijze overbrengt. Laat de medewerkers zoveel mogelijk hun vak uitoefenen. Je dient hen door hen te beschermen.
