In het gereorganiseerde bedrijf ging het met volle kracht vooruit, maar voor menig medewerker en manager was er met een te hoge versnelling ingezet. Eerst over de verandering enige jaren doen en dan opeens in een half jaar moet alles draaien zoals gewenst. De verwarring had al z’n invloed vóór, maar ook na de aankondiging van de reorganisatie. De grote onzekerheid over wat er ging gebeuren, veroorzaakte vaak improductiviteit. Die onzekerheid van vóór en ná de aankondiging is een factor die niet mag worden onderschat. Dit heeft verstrekkende gevolgen.
Succesfactoren
Waarom is een organisatieverandering zo lastig en weinig succesvol, ondanks de vele literatuur erover? De meest gangbare veranderingsliteratuur spreekt namelijk maar over drie succesfactoren:
1- de verandering moet inhoudelijk juist zijn;
2- de procedures van de verandering moeten helder en transparant zijn;
3- de interactie in en over de verandering moet open en eerlijk zijn.
Als deze kritische succesfactoren in acht worden genomen, verhoogd dat de kans op slagen, maar als één van de factoren wordt veronachtzaamd, is het traject gedoemd te mislukken. Tot zover de bestaande literatuur. Uit gedegen onderzoek is gebleken dat er een vierde kritische succesfactor is. Deze komt voort uit de ambiguïteit die een alledaags element in het veranderingsproces is. De vierde kritische succesfactor is:
4- houdt rekening met de betekenissen die anderen aan de inhoud, de procedure en de interactie toekennen.
Wat wordt met deze vierde kritische succesfactor bedoeld? Organisaties en processen zijn geen dingen. Ze hebben op zichzelf geen betekenis, maar krijgen betekenis omdat mensen er betekenissen aan geven. Dus organisaties zijn wat mensen erin zien.
Onzekerheid en Ambiguïteit
Stel, je hebt voldaan aan de drie kritische succesfactoren. Je presenteert een ondernemingsplan en je constateert dat het niet aanslaat of niet wordt begrepen. Dan bied je ook nog een goed sociaal plan aan en toch krijg je onvoldoende draagvlak bij degenen die blijven. De boosdoeners zijn vooral Onzekerheid en/of Ambiguïteit. Onzekerheid duidt op een informatietekort en staat gelijk aan onduidelijke of onvoorspelbare consequenties. Ambiguïteit betekent dat zaken binnen de organisatie niet duidelijk zijn, maar voor meerdere interpretaties vatbaar. Ambiguïteit betekent dus geen tekort aan informatie, maar aan een overschot betekenissen.
Als in de organisatie een aantal zaken éénduidig zijn benoemd zoals gedragsregels, standaardprocedures, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, dan kan daar beter niet aan worden gesleuteld. Dan wordt overhoopgehaald wat was opgeruimd. Het verandertraject doet dan een ingrijpende inbreuk op die uitgekristalliseerde kaders voor betekenissen.
Betekenissen
Verschil in betekenis, en daarmee samenhangend, het verschil van inzicht en van werkelijkheid is een veel voorkomend verschijnsel in organisaties. Dit is dan tevens een bron van veel problemen. Wat zijn de referentiekaders van waaruit mensen betekenis aan dingen geven? Bepalend hiervoor zijn de opleiding, de professionele achtergrond, de persoonlijke achtergrond, de functie en de gemoedstoestand. Maar dat betekent 100 mensen, 100 verschillende betekenissen. Dat klopt. Dus wat is de essentie van een veranderingstraject voor medewerkers? Het gemeenschappelijk maken van de functionele kaders. Hoe en hoe is de medewerker daarop te beïnvloeden?
Communicatie
Als voor aankondigingen wordt gekozen voor massacommunicatie, is dat op zich een goed uitgangspunt. In een aantal sessies worden veel aspecten aangeroerd. Ieder krijgt informatie. Zorg dat die informatie volledig, juist, duidelijk en actueel is. Want als dat niet zo is, dan is er sprake was van een tekort aan informatie. Men had nog veel meer achtergronden en argumentatie willen horen. Tevens zou er sprake kunnen zijn van een overschot aan betekenissen (ambiguïteit). Wat bedoelde hij? Het kan alle kanten op!
Voor een snelle informatieoverdracht is communicatie met een divers hoogopgeleide groep het beste om tot z’n recht komen. Als zodanig is de aanpak voor die groep in eerste instantie het juiste uitgangspunt, omdat de uitkomsten van die communicatie kan worden gebruikt voor het overige personeel. Overigens is in het hele traject de medewerking en ondersteuning van het middenkader van cruciaal belang is.
Gedragsbeïnvloeding
Communicatie kan de houding en het gedrag duurzaam beïnvloeden. Dan hebben wij het wel over persoonlijke communicatie. Louter schriftelijke communicatie zal het traject niet doen slagen. Mensen willen immers van argumenten voorziene beslissingen kunnen horen en daarna ondersteunen.
Onderzoek heeft uitgewezen dat gedrag is onder te verdelen in gepland gedrag en automatisch gedrag. Dit zijn belangrijke aspect om te weten, wil men het gedachtegoed trachten één op één over te zetten. Gepland gedrag is het gedrag waar we over nadenken. Het komt tot stand door een zekere mate van overweging en afweging. Automatisch gedrag is het gedrag waar we niet over nadenken. Veel acties zijn repeteerbaar. Liggen vast in procedures of gedragscodes. Het verschil tussen beide is echter opzienbarend. Van gepland en automatisch gedrag samen is slechts 5% gepland gedrag en 95% automatisch gedrag. Terwijl vaststaat dat automatisch gedrag veel lastiger is te beïnvloeden. In een veranderingsperiode hebben we dus te maken met die 95%. Een hele klus, maar uitvoerbaar. Hoe pakken we dat aan?
Aanpak
Vóór de aankondiging is het belangrijk in te schatten welke betekenisgeving het voor de medewerkers heeft als afdelingen worden gereorganiseerd of werkprocessen veranderen. Door de ingreep in de structuur verliezen mensen hun zekerheid en routines en zal hiermee de ambiguïteit sterk toenemen, waardoor het veranderingsproces steeds problematischer kan worden.
Bedrijfscultuur
De bedrijfscultuur is ook een kader voor de betekenisgeving. Voor verandermanagers biedt dit kansen. Door de medewerkers cases te laten uitwerken, komt de verandermanager er achter welke waardepatronen zij hanteren. Het veranderingsproces kan worden versneld door de waardepatronen en de betekenis die medewerkers eraan geven vroegtijdig expliciet te maken. Dit kan simpelweg door ernaar te vragen of medewerkers te vragen welke betekenis zij eraan geven.
Communicatie
De eerste stap is het middenkader uitvoerig inlichten. Niet op de manier van massacommunicatie, maar in klein groepsverband. Desnoods individueel, zeker bij de managers (ook medewerkers) die veel vragen stellen en er door middel van argumenten achter kunnen gaan staan. Dat betekent een hoop tijd. En als het nodig is moeten gesprekken ook ’s avonds of in het weekeinde plaats kunnen vinden. Zonder deze persoonlijke aanpak komt er (te)weinig draagvlak. Daarna volgt de massacommunicatie.
Persoonlijke aandacht
Pas als het middenkader voor het grootste gedeelte is overtuigd, kan het middenkader effectief aan de slag met de medewerkers. Maar omdat beide processen gelijk zullen lopen, vergt het nog meer tijd om het middenkader van informatie en betekenissen te voorzien. Het middenkader zal na besprekingen met de medewerkers aanvullende vragen stellen. Beide informatieoverdrachtsprocessen vereisen een grote mate van persoonlijke aandacht. Het voordeel van deze wijze is dat 80% tot 100% gedragseffecten kunnen worden bewerkstelligd.
