Visie
- De visie van een onderneming is een 'realistische dagdroom'.
- Er is een toekomstig doel voor ogen, maar men weet nog niet precies hoe dat kan worden bereikt.
- Hierin ligt de uitdaging die inspireert.
- De visie geeft niet alleen medewerkers duidelijkheid over de gewenste bestemming, maar ook klanten en leveranciers.
1. Wat is een visie nou precies?
- De visie van een organisatie is het beeld van de gedroomde toekomst, een soort visioen.
- In die visie wordt vastgelegd waar het bedrijf naar toe gaat, de bestemming.
- Het beschrijft beknopt waar de organisatie zich bevindt over 3 tot 5 jaar.
2. Waarom is een visie nodig?
- Onderzoeken tonen een positief effect aan van een visie op een bedrijf.
- Medewerkers voelen zich sterker en meer tevreden in een organisatie met een duidelijke visie.
- Ook blijkt er een relatie te zijn tussen een gedegen visie en het financiële bedrijfsresultaat.
3. Hoe formuleert men een visie?
- De visie moet bruikbaar zijn bij het bepalen van de strategie en moet goed te communiceren zijn naar betrokkenen.
- Gebruik dus korte en duidelijke omschrijvingen.
- Beschrijf in de tegenwoordige tijd hoe de toekomst er uitziet.
- Neem zowel meetbare als niet-meetbare elementen in de visie op.
4. Hoe brengt u de visie over?
- Medewerkers moeten weten waar de organisatie naartoe gaat.
- De beste manier om de visie te communiceren bestaat niet.
- Het hangt af van bijvoorbeeld de grootte van de onderneming of de mate waarin zaken veranderen voor een bepaalde afdeling.
- Kies het medium en de boodschap waarmee iedere betrokkene het beste wordt bereikt.
Missie
- Een missie definieert de bestaansgrond van de onderneming en geeft antwoord op de vraag: ‘Waarom doen we wat we doen?’
- Een missie is tijdloos, maar wel toepasbaar op een concreet moment.
- Een duidelijke missie motiveert, geeft focus en het verbindt de mensen in de organisatie.
1. Criteria
- Een goede missie of mission statement moet beknopt zijn en een link leggen naar de doelstellingen van de organisatie.
- De doelen die het bedrijf in de toekomst wil bereiken, staan geschetst in de missie.
- Tot slot kan worden aangegeven op welke betrokkenen (klanten, medewerkers of andere belanghebbenden) het bedrijf zich richt.
2. Vermijd holle frasen
- Termen als ‘maximale aandeelhouderswaarde’, ‘tevreden medewerkers’ of ‘beste in de sector’ zijn te weinig meetbaar.
- Het zijn missies waar mensen hun schouders over ophalen.
- Zorg voor een concrete en aansprekende missie.
3. Leg een verbinding met de buitenwereld
- Het bestaansrecht van de onderneming ligt in de buitenwereld.
- Geef in de missie duidelijk aan wat de onderneming voor die buitenwereld wil betekenen en hoe.
4. Zorg voor motivatie
- Een goede missie geeft aan waaróm de onderneming haar activiteiten ontplooit.
- Het volstaat niet om alleen te zeggen wát de onderneming doet.
- Motiveer het waarom.
5. Houd het kort en memorabel
- Medewerkers, klanten en andere belanghebbenden moeten de missie makkelijk kunnen onthouden.
- Een epistel van meer dan één A4-tje is dus uit den boze.
- Een missie bestaat niet uit details, maar uit grote lijnen.
- Kort en krachtig is het devies.
6. Vermijd jargon en afkortingen
- Ga er niet vanuit dat iedereen alle afkortingen en jargon die voor u gesneden koek zijn, snapt.
- Zorg ervoor dat de missie in gewoon Nederlands is uit te leggen.
Strategie
- De strategie van een onderneming beschrijft hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt gaan worden.
- Strategische besluiten voor de lange termijn vormen daarmee het uitgangspunt voor deelbeslissingen op korte termijn.
- Een gangbare termijn voor strategische besluiten in het bedrijfsleven ligt tussen de 5 en de 10 jaar.
- Strategie komt van het Griekse Strategos en betekent: Het verslaan van de vijand door doelmatig gebruik van eigen middelen.
- Met het vastleggen van een strategie wordt het bedrijf doelgericht en marktgericht aangestuurd.
- Het proces om een bedrijfsstrategie succesvol in uw onderneming te kunnen implementeren, bestaat uit 5 stappen.
1. Ontwikkel de strategie
- Allereerst moeten de visie, de missie en de waarden van een bedrijf worden geformuleerd.
- Hierbij wordt vastgelegd hoe de toekomst van de onderneming er uit ziet.
- Aan de hand daarvan wordt de strategie bepaald.
2. Vertaal de strategie
- De strategie moet vervolgens worden vertaald naar doelstellingen en maatstaven.
- Gebruik de SWOT-analyse, waarin kansen en bedreigingen van de onderneming worden geconfronteerd met de sterkten en zwakten.
- Deze analyse levert voor de organisatie de actiemogelijkheden op waarop u uw strategie kunt gaan richten.
3. Vaststellen strategische koers
- Bepaal de strategische koers van de onderneming aan de hand van informatie uit de stappen 1 en 2.
- Bepaal de richting waarin het bedrijf zich zou moeten ontwikkelen, plan vernieuwingen en voer een haalbaarheidsonderzoek uit.
- De strategische koers moet in lijn zijn met de geformuleerde visie, missie en strategische doelstellingen.
4. Plan op operationeel niveau
- In deze stap wordt de strategische koers vertaalt in operationele plannen.
- Leg hierin de activiteiten SMART vast op de gebieden marketing mix, productie of creatie, financiën, personeel en informatie.
- Ook moeten er financiële en capaciteitsbegrotingen worden gemaakt.
5. Monitor, test en pas de strategie aan
- Als de strategie eenmaal geïmplementeerd is, moeten de prestaties gevolgd worden.
- Om competitief te blijven, moet de strategie van tijd tot tijd geëvalueerd worden en waar nodig aangepast.
- Als het noodzakelijk blijkt moet er een nieuwe strategie worden bepaald.
Kernwaarden
- Dit zijn diepgewortelde overtuigingen die aangeven welke kwaliteiten mensen belangrijk vinden.
- Kernwaarden geven aan wat van wezenlijk belang is en wat niet.
- Het zijn tijdloze principes die de grens tussen wat goed en wat slecht is markeren.
- Kernwaarden geven richting aan keuzes en handelingen.
- Geven antwoord op de vraag hoe men zich zal gedragen als men een hoger en gewaagde doel streeft.
- Kernwaarden behoeven geen externe rechtvaardiging.
- Ze hebben intrinsieke waarde voor hen die in de organisatie werkzaam zijn.
- Zijn onafhankelijk van de heersende tijdgeest, economische conjunctuur of van concurrentieperikelen.
- Ze geven aan waar mensen in een organisatie zich aan willen houden, wanneer het goed of slecht gaat.
1. Drie Soorten kernwaarden:
- de bestaande waarden
(waarden die in de huidige cultuur verankerd zijn en die de organisatie graag wenst te behouden);
- de wenselijke waarden
(waarden die nog niet aanwezig zijn in de huidige cultuur, maar waarvan de organisatie vindt dat deze gezien het hogere en gewaagde doel zonder meer onderdeel van de toekomstige organisatiecultuur moeten gaan uitmaken);
- de vereiste kernwaarden
(‘licence to operate-waarden’: waarden die typerend zijn voor de betreffende branche en die als het ware mogelijk maken dat men kan bestaan).
- De optelsom van deze drie genoemde soorten mag niet meer dan zes kernwaarden bedragen.
- Hoe moet men de kernwaarden formuleren?
2. Betrokkenen
- Welke kernwaarden hebben betrokkenen?
- Wat vinden zij belangrijk in het leven en op het werk?
- Waaraan wil men te allen tijde vasthouden, ook al wordt men er niet voor beloond?
- Wat zijn de kernwaarden van een groep?
- Op welke wijze worden deze uitgedragen?
3. Onderzoeken
- Kijk of er een eerder gemaakte analyse van organisatorische identiteitskenmerken bestaan.
- Stel vragen over het gedrag binnen de organisatie, waaruit kernwaarden kunnen worden afgeleid.
- Stel net als bij het ontdekken van het hogere doel voortdurend de waarom-vraag.
- Stel de vraag welke waarden men zou overnemen in een nieuw op te zetten organisatie.
4. Vaststelling
- Indien het hogere doel is geformuleerd, ga dan na welke waarden van belang zouden kunnen zijn om dit doel te realiseren?
- Aan welke principes wil men gezien het hogere doel koste wat kost aan blijven vasthouden?
- Maak eerst een longlist van mogelijke waarden.
- Maak vervolgens keuzes totdat zo’n 3 – 6 kernwaarden overblijven.
- Hanteer bij het maken van die keuzes de AMORE-criteria:
1. Wat zijn de ambities, c.q. wat zouden ze moeten zijn?
2. Wat motiveert, c.q. wat zou moeten motiveren?
3. Waarin wordt onderscheiden, c.q. waarin zouden moeten worden onderscheiden?
4. Wat betekent dit voor de stakeholders, c.q. wat zou dat voor de stakeholders moeten betekenen?
5. In hoeverre is het hierboven geformuleerde reëel?
- Maak een eigen inschatting van het soort kernwaarden die zijn geselecteerd: zijn dat bestaande, wenselijke of vereiste waarden?
- Nadat de kernwaarden op papier staan, is het zinvol om deze in meer concrete gedragsprincipes te vertalen.
- Het gaat erom kort en krachtig de bij elke kernwaarde passende gedragingen aan te geven.
